D级企业是属于实施不理想的企业，这类企业的ERP应用往往是单一部门的，例如，财务部门在用，其他部门由于数据不准确，或者是对系统缺乏全面深入地了解而搁置不用。

　　Oliver Wight从应用效果上制定考核ERP系统实施成败的标准的确是一举两得，既为系统实施 明确了目标，又为效益评估提供了验收准则。但在国内，能够达到A级应用的企业的确很少，笔者根据多年的ERP实践经验认为，从ERP的实施过程中发掘和制定ERP的成败标准更为直接。

　　站在企业的角度来看，ERP的实施需要两大机构、四种角色；第一，企业的高层管理人员和中层管理者应当组织成立项目指导委员会，制定项目公约和实施纲要，ERP项目的成败应当最终由项目指导委员会来负责。第二，在项目指导委员会的领导下，企业各部门的业务骨干和信息部门的工作人员组成项目实施小组，业务骨干可能是部门中的主管经理，也可能是一般群众，但他们对于本部门的业务流程和业务数据有着相当的了解；信息部门的工作人员将负责整个实施过程的协调配合，并保障系统的正常运行。四种角色指的是直接参与项目实施的四种分工，他们是项目经理、系统管理员、业务骨干和来自ERP供应商的专业实施顾问。有了这些必要条件，企业ERP项目的实施就可以按照以下的过程逐步展开。

   第一阶段，培训项目小组成员，全面安装系统，熟练系统流程和操作。这是整个实施工作的开始，也是衡量实施成败的必要环节。在这一过程中，来自ERP供应商的专业实施顾问应当用一周至两周的时间，针对企业的实际经营和运作过程进行详细的调研，掌握企业的一项或两项业务处理过程，并用企业的实际数据（不一定十分准确）对项目小组成员进行培训。因为对于多数企业来说，ERP项目的实施往往是第一次，用企业自身的数据展开培训工作，便于项目小组成员迅速而牢固地掌握

上一页  [1] [2] [3] [4] 下一页